حدّد احتياجك للتوظيفببيانات فريقك.
حلّل الوصف الوظيفي، واستطلع قدرة الفريق على تغطية المسؤوليات، ثم راجع تقرير البيانات قبل اعتماد الطلب. يساعدك المسار على تحديد ما يستدعي توظيفاً جديداً.
سبع مراحل لدراسة طلب التوظيف.
يمر الطلب بمراحل موثّقة. تُحفظ البيانات وقت احتسابها ليبقى أساس القرار قابلاً للمراجعة.
البيانات خلف التقرير.
تستند مؤشرات التقرير إلى النشاط المسجّل في ود، دون استطلاعات أو إدخال يدوي إضافي لاحتسابها.
معدل تدفق التقدير داخل الفريق وجودة التفاعل به.
هل التقدير يتدفق في اتجاهين؟ هل موزع بشكل متوازن؟
عدد المهام المنجزة لكل عضو ومتوسط وقت الإغلاق.
معدلات تحقيق المؤشرات على المستويات الفردية والفريق والقسم والمنظمة.
توزيع سنوات الخبرة واتجاه الكوادر ومؤشر احتمالية المغادرة.
هل النافذة الزمنية تقع في رمضان أو الصيف أو فترة متذبذبة؟ يُوضَح ذلك في التقرير.
أربع نتائج لكل مسؤولية.
حدّد ما يستطيع الفريق تغطيته، وما يمكن أتمتته أو إسناده بترقية داخلية، وما يتطلّب توظيفاً جديداً.
عضو في الفريق وافق على تولّي المسؤولية أو أفاد بأنه يقوم بها أصلاً.
تغطّي الأداة أو العملية القائمة هذه المسؤولية دون الحاجة إلى موظف إضافي.
مرشح داخلي بدرجة جاهزية ترقية 70 أو أعلى يمكنه النمو نحو هذا الدور.
لم تتوفّر تغطية داخلية لهذه المسؤولية. هذه البنود هي الحجة الأقوى على الحاجة لموظف جديد.
قرارات تتحسن مع الوقت.
يحفظ مسار الموافقة القرارات، وتساعد متابعة النتائج على تحسين دراسة الطلبات اللاحقة.
تتدفق الطلبات من قائد الفريق إلى المدير إلى صاحب العمل. إذا شغل الشخص ذاته مستويين متجاورين، يُدمجان في مستوى واحد تلقائياً.
يمكن تهيئة سياسة لتمرير الطلبات تلقائياً عند مستوى التحقق من صاحب العمل عند توافر حد أدنى من درجة التغطية وثقة التقرير.
نقاط تحقق في اليوم التسعين والمئة وثمانين والثلاثمئة وخمسة وستين تقيس ما تغيّر فعلاً منذ الموافقة.
كل طلب توظيف مدعوم ببيانات فريق حقيقية.
راجع قدرة فريقك على تغطية المسؤوليات، ثم اتخذ قرار التوظيف بناءً على التقرير.